GHT et mutualisation des trésoreries : encore un effort !

Article rédigé le 23/07/2026 par Me Arnaud Bensoussan

Depuis la loi du 27 juillet 2019, les établissements publics de santé (EPS) membres d’un même GHT sont autorisés à mettre en commun leurs disponibilités, sous forme de prêts « intra-GHT » entre membres ou en les centralisant auprès de l’établissement support afin de créer un « cash pool », comme le font les groupes de sociétés. Très peu ont eu recours à cette faculté. Pourtant, elle comporte de multiples avantages. Il convient d’en examiner le fonctionnement et la procédure de mise en œuvre, puis d’analyser les raisons de ce désintérêt et les moyens d’y remédier.

Via son article 37 portant création de l’article L. 6132-5-1 du code de la santé publique, la loi n° 2019-774 du 27 juillet 2019 a permis aux établissements publics de santé membres d’un même GHT de mettre en commun leurs disponibilités, sous forme de prêts « intra-GHT » entre membres ou en les centralisant auprès de l’établissement support afin de créer un « cash pool », comme le font les groupes de sociétés.

Cette innovation juridique a été acquise en dépit de fortes oppositions et après quelques péripéties. Comme le notait le rapport parlementaire de Mme Biémouret en 2015 (rapport n° 2944 du 8 juillet 2015) : « La proposition d’une mutualisation de la trésorerie des établissements hospitaliers entre eux se heurte pour sa part à de fortes résistances, notamment de la part de l’IGF qui considère que cela pourrait fragiliser la trésorerie de l’État, les hôpitaux ayant obligation de déposer leurs fonds au Trésor (art. 47 du décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012), mais la raison essentielle avancée est que cela inciterait à une gestion laxiste de la trésorerie, la ressource devenant trop facilement accessible. La direction du Budget, lorsqu’elle a été auditionnée par la MECSS, a elle aussi mis en avant le risque de déresponsabilisation des établissements. » Un précédent dispositif législatif avait d’ailleurs été censuré par le Conseil constitutionnel pour cause de « cavalier législatif ».

A-t-elle rencontré le succès ou est-elle restée à quai ?

La mutualisation (ou centralisation) de trésorerie dans les groupes de sociétés : un bon modèle et un modèle à suivre

Dans les groupes de sociétés commerciales, même d’assez petite taille, il est devenu banal, car de bonne gestion élémentaire, de mutualiser les trésoreries des différentes sociétés membres du groupe : celles qui ont des excédents de trésorerie les mettent à la disposition de celles qui ont des besoins, pour éviter de devoir recourir à des financements bancaires qui seront toujours plus coûteux que ce que rapporteront les placements garantis en capital des fonds de roulement excédentaires.

En effet, la rémunération de ces prêts de trésorerie « intra-groupe » est généralement située dans la partie basse de la fourchette des taux qu’obtiendrait l’emprunteur auprès de ses banques, d’où une économie de frais financiers par rapport au coût d’un prêt bancaire de même montant et de même durée, sans garantie. La rémunération du prêteur sera, quant à elle, légèrement supérieure au taux de placement sans risque qu’il obtiendrait sur la même durée et pour le même montant.

À ces avantages financiers immédiats de réduction des frais financiers et d’optimisation de la rémunération des excédents de trésorerie pour chacun des membres du groupe s’ajoutent ceux apportés par la réduction de l’endettement bancaire au niveau du groupe lui-même et le pilotage centralisé de la trésorerie des différentes sociétés le constituant.

Mutualiser la trésorerie d’un groupe de sociétés est en effet une bonne raison pour la direction financière d’un groupe de demander aux différentes sociétés qu’elle supervise de lui fournir toutes les informations nécessaires à l’obtention d’une vision globale de la trésorerie disponible au niveau de l’ensemble du groupe et à celui de chacun de ses membres. Il s’ensuit une gestion prévisionnelle plus efficace de la trésorerie, la diminution du risque d’impasses de trésorerie au niveau d’une des sociétés du groupe et l’inutilité de multiplier des lignes de découvert individuelles dont le coût est élevé.

En donnant à cette direction financière la capacité de visualiser et de contrôler les encaissements et les règlements effectués par les différentes sociétés qu’elle supervise, la mutualisation de trésorerie réduit aussi les risques d’erreurs ou d’omissions, de même que les risques de fraude. Elle favorise également les économies d’échelle et professionnalise la gestion de la trésorerie, puisqu’il est justifié de mettre en place une équipe spécialisée pour gérer au mieux la trésorerie du groupe et celle de chacun de ses membres, qui peuvent se consacrer à d’autres tâches que celles liées à la gestion de leur trésorerie.

Cette mutualisation de trésorerie peut prendre diverses formes et utiliser des outils de gestion de trésorerie plus ou moins sophistiqués.

Sous sa forme la plus simple, on se contentera de mettre en place des prêts intra-groupe au moyen desquels des sociétés du groupe disposant d’une trésorerie excédentaire consentiront à celles qui ont des besoins de trésorerie des prêts, tant à court qu’à moyen terme, en fonction des prévisions de trésorerie et des besoins de financement des unes et des autres.

Ces prêts intra-groupe peuvent fort bien n’être que ponctuels, en fonction des circonstances. Ils peuvent aussi être systématisés dans le cadre d’une gestion manuelle périodique des positions de trésorerie respectives des différents membres du groupe et reposer sur des virements manuellement réalisés au cas par cas pour la réalisation des avances et leur remboursement.

Ces mouvements de fonds entre sociétés devront cependant, et en toute hypothèse, être documentés pour retracer juridiquement et comptablement ces avances et ces remboursements. Cela se fera au moyen de la rédaction et de la conclusion de contrats de prêt.

Ces contrats seront rédigés simplement, à partir d’un même modèle standardisé puisque prêteur et emprunteur appartiennent au même groupe de sociétés. Ils devront toutefois contenir les clauses usuelles de tout contrat de prêt — montant, durée, rémunération, TEG, clauses de remboursement anticipé, etc. — afin de bien définir les droits et obligations respectifs de chaque partie. Chaque société a en effet son intérêt propre à défendre et il est nécessaire de garantir juridiquement la discipline de chacun des participants pour le bon fonctionnement du système.

À partir de ce schéma élémentaire, il est possible d’aller un peu plus loin que de simples opérations ponctuelles d’avances de fonds entre sociétés d’un même groupe en institutionnalisant la gestion mutualisée de trésorerie, afin de faire de la société mère du groupe — ou éventuellement d’une holding intermédiaire ou d’une autre société du groupe choisie pour remplir ce rôle — une société « pivot » de la trésorerie des différents membres du groupe.

On passe alors d’un système de mutualisation de la trésorerie sous l’égide de la direction financière du groupe à un système de centralisation de trésorerie, encore dénommé « cash pooling », au moyen duquel les sociétés « cash rich » font remonter au pivot de trésorerie leurs excédents. Ce dernier les prête alors à son tour aux membres du groupe ayant des besoins de trésorerie.

Suivant sa situation de trésorerie à un instant T, un membre du groupe prête donc sa trésorerie positive à la société centralisatrice ou, au contraire, reçoit d’elle une avance remboursable.

Cette centralisation peut être réalisée manuellement, par des virements de compte à compte reflétés en comptes courants, mais elle devient vite fastidieuse et source d’erreurs dès lors que ces mouvements de fonds sont fréquents et s’opèrent entre de nombreuses sociétés.

C’est pourquoi la centralisation prend plutôt, en pratique, une forme systématique et automatique, avec l’ouverture par la société pivot d’un compte centralisateur où sont automatiquement transférés les soldes positifs des membres du groupe dont les trésoreries sont excédentaires, et à partir duquel sont faites des avances de trésorerie aux membres qui ont besoin d’être financés.

Un tel dispositif de centralisation de trésorerie suppose généralement de faire appel à une banque qui tiendra le compte centralisateur et les comptes centralisés et mettra à disposition son système informatique de cash pooling, automatisant les virements de nivellement. Chacun des comptes centralisés est ainsi remis à zéro par l’émission d’un virement au crédit du compte centralisateur si son solde était positif, ou par la réception d’un virement au débit du compte centralisateur si son solde était négatif.

C’est la technique dite du ZBA (« Zero Balancing Account ») qui est ici décrite, mais il existe des variantes : le cash pooling TBA (« Target Balancing Account »), qui maintient les comptes centralisés créditeurs à un niveau minimum prédéfini, tandis que les soldes débiteurs sont toujours ramenés à zéro, et le cash pooling FBA (« Fork Balancing Account »), où les comptes centralisés ne sont équilibrés que s’ils franchissent des seuils fixés en fonction des situations spécifiques des sociétés dont la trésorerie est centralisée. À noter également que le présent article ne présente pas l’autre forme de mutualisation de trésorerie qu’est le cash pooling dit notionnel, faute d’application pratique d’un tel dispositif au sein d’un GHT.

Il est toutefois également possible — mais non sans inconvénients pratiques et coûts — de se passer des services d’une banque en recourant à des logiciels spécialisés qui vont s’interfacer avec les systèmes de banque électronique des banques teneuses des comptes pour déclencher automatiquement les virements de nivellement selon des paramètres prédéfinis.

Les cash poolings s’accompagnent très souvent d’une ligne de découvert bancaire au niveau du membre centralisateur pour couvrir l’éventuel solde net négatif de l’ensemble.

Cette forme ultime de centralisation de trésorerie au sein d’un groupe de sociétés peut encore être complétée par la centralisation des flux qui, avec le contrôle central des paiements et, éventuellement, des encaissements de chacune des sociétés centralisées mis à la charge de la société centralisatrice, convertit celle-ci en « centre de services de paiement » chargé de confectionner les fichiers de paiement des entités participantes et de les valider après réception de leur « bon à payer ».

Il est même possible d’aller plus loin dans la centralisation des soldes et des flux en faisant de la société centralisatrice une véritable centrale de paiement et aussi, le cas échéant, d’encaissement.

Dans ce schéma, la société centralisatrice paie et encaisse au nom et pour le compte de chacune des sociétés centralisées, ce qui permet de supprimer les échelons locaux de gestion de trésorerie des différentes sociétés centralisées. Celles-ci se limitent à retracer comptablement leurs paiements et leurs encaissements sans plus avoir à les gérer.

Qu’il s’agisse de centraliser la trésorerie ou de centraliser la trésorerie et les flux de paiement et/ou d’encaissement, il faudra, dans tous les cas, que soit conclu, sur un plan bilatéral ou, comme c’est le plus souvent le cas, sur un plan multilatéral, un protocole de gestion centralisée intra-groupe qui réunira l’ensemble des sociétés participantes et la société pivot pour donner à cette dernière les informations et les pouvoirs qui lui seront nécessaires pour faire fonctionner un tel dispositif.

Ce protocole de gestion centralisée intra-groupe devra contenir un certain nombre de clauses types descriptives des modalités des opérations de centralisation, de la rémunération des prêteurs et des services de centralisation et, symétriquement, du coût des avances reçues par les emprunteurs.

Ces conventions doivent être rédigées de façon à équilibrer les obligations respectives des différentes parties — en particulier pour les taux d’intérêt pratiqués, qui doivent respecter le principe de libre concurrence des prix de transfert — et à éviter tout risque de confusion de patrimoines, d’acte anormal de gestion ou, a fortiori, d’abus de biens sociaux. Ce protocole de gestion de trésorerie intra-groupe sera complété, en cas d’utilisation des services de cash pooling d’une banque, par une convention de centralisation automatique de trésorerie à conclure entre cette banque, la société pivot et les différentes sociétés centralisées pour le fonctionnement du système de cash pooling utilisé.

Ces différents aspects et ces avantages évidents de la mutualisation de la trésorerie des groupes de sociétés ont-ils été présents à l’esprit des rédacteurs de la loi n° 2019-774 du 27 juillet 2019, qui a permis une telle mutualisation de la trésorerie des membres des GHT via son article 37 portant création de l’article L. 6132-5-1 du code de la santé publique ?

La mutualisation de trésorerie au sein des GHT : une bonne idée mais peu mise en pratique

Il est évident que c’est le modèle des mutualisations de trésorerie au sein des groupes de sociétés qui a inspiré les rédacteurs de ce qui est devenu l’article L. 6132-5-1 du code de la santé publique :

Article L. 6132-5-1 : Les établissements parties à un même groupement hospitalier de territoire peuvent être autorisés par le directeur général de l’agence régionale de santé, dans des conditions prévues par décret en Conseil d’État, au regard de l’intention et des capacités de l’ensemble des établissements parties, à :

1° Mettre en commun leurs disponibilités déposées auprès de l’État, par dérogation aux articles L. 312-2, L. 511-5 et L. 511-7 du code monétaire et financier et à l’article L. 6145-8-1 du présent code ;

2° Élaborer un programme d’investissement et un plan global de financement pluriannuel uniques, par dérogation aux 4° et 5° de l’article L. 6143-7 ;

3° Conclure avec l’agence régionale de santé, par dérogation à l’article L. 6114-1 et au 1° de l’article L. 6143-7, un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens unique pour l’ensemble des établissements du groupement.

En effet, l’étude d’impact citée dans le rapport du Sénat sur le projet de loi indique que cette mutualisation de trésorerie a pour objectif de permettre la mise en place soit « d’un système de gestion centralisée de la trésorerie (“cash pooling”) au sein des groupements hospitaliers de territoire », soit d’un « système plus léger, inspiré des prêts et avances des collectivités territoriales, permettant des avances de trésorerie ponctuelles et infra-annuelles entre les établissements membres via l’établissement support ».

Ce même rapport précise que cette possibilité nécessite « de faire entrer cette mission dans le champ de compétences des établissements publics de santé » et a d’abord pour but « de compenser des mouvements d’activité internes au groupement, ainsi que d’en sécuriser et professionnaliser la gestion » afin de « notamment rendre possible la mise en place soit d’un système de gestion centralisée de la trésorerie, soit d’un système plus léger, inspiré des prêts et avances des collectivités territoriales, permettant des avances de trésorerie ponctuelles et infra-annuelles entre les établissements membres ».

On voit ainsi que cette mutualisation de la trésorerie des membres des GHT issue de la loi du 27 juillet 2019 s’est ouvertement inspirée de ce que font les groupes de sociétés, dès lors que sont explicitement mentionnés :

• les différentes formes qu’une centralisation de trésorerie peut prendre : avances ponctuelles ou véritable système de « cash pooling » ;
• les avantages à en retirer en termes d’équilibrage des ressources et des besoins, d’intégration des membres du GHT et de professionnalisation de la gestion financière.

En revanche, et assez curieusement, les avantages financiers en termes de réduction des coûts et de rendement des placements, qui sont déterminants pour la mise en place de ces dispositifs dans les groupes de sociétés, ne sont pas évoqués dans les sources consultées — étude d’impact et rapports parlementaires.

Si la mutualisation de la trésorerie des membres des GHT a donc été rendue légalement possible depuis 2019, le fait est toutefois qu’elle semble être très peu pratiquée.

Les rapports publiés sur les GHT — le rapport de la Cour des comptes d’octobre 2020, de même que le rapport parlementaire d’information n° 4814 déposé le 15 décembre 2021 par MM. Marc Delatte et Pierre Dharréville — n’en disent rien. Quant au rapport de l’IGAS de décembre 2019 sur les GHT (rapport IGAS n° 2019-034R), il indique que ce dispositif est « anecdotique », même s’il est vrai qu’à sa date, comme d’ailleurs aux dates respectives des rapports précités, le dispositif légal était tout récent.

À notre connaissance, ces constats assez anciens sont toujours d’actualité. Rien ne montre l’adoption par de nombreux GHT d’un tel dispositif. Au contraire, les retours d’expérience partagés lors de colloques ou publiés dans des revues hospitalières — comme celles de la Fédération hospitalière de France ou d’éditeurs spécialisés en finances hospitalières — mettent en lumière plusieurs points d’achoppement :

• Sa complexité technique et partenariale : pour mettre en place le dispositif, il faut non seulement l’accord de l’ARS — voir ci-après —, mais également définir une convention de mutualisation complexe. Des retours de directeurs financiers de GHT soulignent que, si la mutualisation de trésorerie est parfois « évoquée », elle est rarement jugée comme « la » solution prioritaire par rapport à d’autres leviers — achats groupés, convergence des systèmes d’information financière.
• Le manque d’excédents généralisé : un témoignage récurrent des gestionnaires d’hôpitaux est purement pragmatique : pour mutualiser de la trésorerie, encore faut-il qu’un ou plusieurs établissements du groupement disposent d’excédents structurels à placer ou à prêter. Or, face à la dégradation globale de la situation financière des hôpitaux publics, la majorité des établissements souffrent simultanément de tensions de trésorerie, limitant de fait la capacité d’entraide territoriale.
• La crainte de la perte d’autonomie, facteur qui est certainement le plus déterminant et pourtant le moins pertinent, comme on le verra par la suite.

Examinons ces facteurs de blocage l’un après l’autre, en commençant par la complexité du dispositif.

Si le texte de l’article L. 6132-5-1 du code de la santé publique ne subordonne sa mise en place qu’à une autorisation préalable du directeur général de l’ARS, donnée — ou non — en fonction de « l’intention et des capacités de l’ensemble des établissements parties », le décret d’application pris en Conseil d’État et qui a donné lieu à l’article R. 6132-19-1 dudit code a, lui, multiplié les chicanes et les délais… Un esprit malin y verra-t-il une manifestation de l’hostilité de la technostructure à ce dispositif, dont témoignait dès 2015 le rapport parlementaire de Mme Biémouret ?

L’autorisation préalable requise est en effet subordonnée à une demande de tous les directeurs des établissements parties du groupement, en concertation avec les directoires, et à l’avis favorable du comité stratégique du groupement. Cette demande doit être motivée et accompagnée du plan prévisionnel de trésorerie et du plan global de financement pluriannuel mis à jour des établissements du groupement. C’est un bon début…

Mais ce n’est pas fini, car, avant de répondre à une telle demande, le directeur général de l’agence régionale de santé doit solliciter l’avis du directeur départemental ou régional des finances publiques territorialement compétent, lequel se prononcera dans un délai de quinze jours. Et si le directeur général de l’ARS ne répond pas à la demande d’autorisation dans un délai d’un mois, cette absence de réponse vaudra refus d’autorisation.

Et, une fois cette autorisation donnée, encore faut-il comprendre qu’elle n’est que de principe…

Car s’ouvre alors un délai de six mois au maximum pour l’élaboration d’un projet de convention entre les établissements et le directeur départemental ou régional des finances publiques territorialement compétent. Ce projet devra encore, avant sa signature, être approuvé par le directeur général de l’agence régionale de santé, qui se prononce dans un délai d’un mois…

Pour le cas où cet aréopage souffrirait de déficience cognitive collective et donc si, d’aventure, personne n’avait été capable d’y penser, le décret n’oublie pas de préciser que cette convention doit déterminer les conditions de réalisation des opérations de trésorerie, l’organisation et les moyens mis en œuvre par chacune des parties.

Dans la même veine infantiliste, les rédacteurs du décret ont aussi tenu à préciser que cette convention devra notamment prévoir :

1. l’organisation des opérations de trésorerie et les modalités de leur remboursement — bis repetita… ;
2. les modalités de suivi et de présentation d’un bilan financier annuel correspondant aux engagements des parties — comme si les comptes annuels des établissements ne suffisaient pas à retracer les opérations effectuées… ;
3. les modalités de révision, de reconduction et de résiliation anticipée de la convention.

Enfin, pour être certain que tout reste sous contrôle, est donné au directeur général de l’agence régionale de santé le pouvoir de mettre fin au dispositif de mise en commun des disponibilités s’il constate des manquements ou des dysfonctionnements dans la mise en œuvre du dispositif tel que défini par la convention, ou s’il estime que la situation des établissements parties le nécessite…

Voilà qui est encourageant, n’est-ce pas ?

Mais il y a une lueur d’espoir au fond de ce labyrinthe bureaucratique. Si des directeurs persévérants persistent à vouloir faire usage du dispositif, l’instruction comptable M21 a bien prévu de créer des comptes spécifiques pour retracer ces flux, au cas où ils viendraient quand même à se produire :

• le compte 5195 « Mutualisation de trésorerie entre membres d’un GHT – avances reçues » ;
• le compte 551 « Mutualisation de trésorerie entre membres d’un GHT – avances versées ».

Si la complexité de la rédaction de la convention de mutualisation ne doit pas être exagérée — un avocat au fait des conventions de centralisation de trésorerie intra-groupe de sociétés et des contrats de prêt intra-groupe pourra assez facilement les adapter au contexte des membres d’un GHT —, une autre difficulté possible est qu’il n’est pas garanti que les trésoreries publiques soient équipées informatiquement et techniquement pour proposer aux établissements les mêmes services automatisés de cash pooling que les banques commerciales, avec la réalisation de virements automatiques de nivellement des positions des comptes des différents participants.

Or le dispositif tel qu’il a été conçu permet seulement des mouvements de comptes du Trésor à comptes du Trésor, car il ne déroge pas à l’obligation de dépôt des fonds auprès du Trésor résultant de l’article L. 6145-8-1 du code de la santé publique. Il est donc impossible de recourir aux services techniques de cash pooling proposés par les banques, qui existent et sont parfaitement au point.

Faute de dispositif technique adapté, il est très difficile de faire fonctionner un véritable système de cash pooling. En réalité, si les virements de compte à compte doivent être faits manuellement, un véritable dispositif automatique de cash pooling est hors de portée et seules des avances de fonds ponctuelles sous forme de prêts « intra-GHT » sont réalisables.

À ces obstacles juridiques et techniques, et à la difficulté pour beaucoup d’établissements de dégager des excédents de trésorerie — même si certains d’entre eux ont parfois des trésoreries pléthoriques et improductives, ce qui n’est pas du tout un signe de bonne gestion… —, s’ajoute la crainte de la perte d’autonomie, qui a aussi contribué à limiter la portée de la mutualisation des services et des fonctions au niveau des GHT, au-delà de la simple fonction d’achats, comme l’ont bien mis en évidence les rapports précités de la Cour des comptes, des parlementaires Delatte et Dharréville et de l’IGAS.

Dans de nombreux GHT, des directeurs d’établissement sont plus que réticents à céder, fût-ce sous forme d’avances remboursables rémunérées, le contrôle de leurs disponibilités, par crainte de perdre leurs marges de manœuvre ou d’éponger les dettes du voisin. On retrouve ici l’approche moralisante des opposants à ce dispositif : la fourmi, c’est bien, la cigale, c’est mal, et celui qui a de l’argent ne doit surtout pas le prêter à celui qui en a besoin.

On peut dire que, tant que chaque établissement est juridiquement et comptablement responsable de sa propre gestion devant l’agence régionale de santé (ARS), la solidarité financière et le partage de trésorerie seront davantage perçus comme un risque managérial majeur que comme un levier d’efficience.

Beaucoup de directions d’établissements veulent ainsi rester seules maîtresses de leur trésorerie et ne pas dépendre du voisin, que ce soit en tant que prêteur ou en tant qu’emprunteur. A fortiori si l’emprunteur est l’établissement support du GHT, ce qui sera souvent le cas. La mutualisation financière est ainsi bloquée par la crainte d’une « satellisation » ou d’une absorption des ressources des petits établissements par le centre. Faute d’outils de gouvernance partagée jugés sécurisants par les établissements périphériques, les transferts de disponibilités ou les mécanismes de centralisation financière sont empêchés afin de préserver une autonomie locale, même si celle-ci est illusoire.

Mais les faits sont têtus :

• ne pas obtenir de rémunération de sa trésorerie improductive ;
• payer plus cher des financements bancaires parfois difficiles à obtenir ;
• consacrer des ressources rares et chères à une gestion de trésorerie individuelle au lieu de la confier à une équipe dédiée qui mutualiserait la gestion de la trésorerie des différents membres du GHT et s’y consacrerait de façon professionnelle ;
• renoncer ainsi à rechercher des économies d’échelle et les moyens de réduire les besoins en fonds de roulement ;

ce n’est pas de la bonne, mais de la mauvaise gestion.

Et si des centaines de groupes de sociétés, tant en France qu’à l’étranger, tous très bien gérés et très bien notés par les agences de notation, pratiquent au quotidien le cash pooling, c’est bien qu’ils le font de façon rationnelle et pragmatique et qu’ils voient les avantages multiples qu’ils en retirent…

On notera ici que l’absence de personnalité morale du GHT n’est pas le problème.

Les groupes de sociétés n’ont, pas plus que les GHT, de personnalité morale.

En revanche, il est vrai qu’existe en leur sein ou au-dessus d’eux un membre ou un actionnaire qui peut imposer ses vues et jouer le rôle d’animateur et de contrôleur de gestion et, le cas échéant, de « prêteur en dernier recours » dont a besoin un dispositif de centralisation de trésorerie pour fonctionner convenablement.

En effet, il faut que l’organisateur et, a fortiori, le pivot de la centralisation de trésorerie aient non seulement un droit de regard sur la gestion de trésorerie des différents participants, mais encore une capacité d’imposition de certaines opérations pour le bien commun de l’ensemble des participants.

Dans un GHT — et c’est une différence substantielle par rapport à un groupe de sociétés dans lequel la société mère a la capacité d’imposer des décisions à ses filiales, mais est aussi tenue de répondre envers elles de sa gestion —, il n’y a pas de « primus inter pares » ni, a fortiori, de membre dominant. Ce qui en tient lieu, l’établissement support, n’a en réalité pas d’autre droit que celui de gérer les fonctions et activités mutualisées pour le compte des autres parties, sans pouvoir influencer leur gestion.

Les règles de gouvernance des GHT sont donc mal adaptées au bon fonctionnement d’un tel dispositif, sauf s’il existe une forte volonté collective d’intégration complète des membres et une bonne compréhension des enjeux et des avantages à en retirer. Ce qui fait souvent défaut.

Faut-il pour autant se résigner et renoncer à mettre en œuvre ce dispositif ?

Il est permis de penser que non. Ses avantages en termes de coût ou de rendement financiers sont certains, de même que le sont les améliorations de la gestion de la trésorerie des établissements et les économies d’échelle permises par la création d’une structure commune dédiée au sein des établissements supports.

Quant aux inconvénients — perte d’autonomie, risques financiers pris par les prêteurs —, ils peuvent être facilement réduits via une rédaction appropriée de la convention de mutualisation prévoyant des sanctions financières, des garanties et des mécanismes d’exclusion temporaire ou définitive du dispositif de centralisation.

Le risque financier doit, de plus, être apprécié à sa juste mesure : les membres d’un GHT sont des établissements publics et le risque pris est donc celui du risque « État ». Bien des risques financiers inconsidérés ont été pris par certains établissements sur des structures privées sans donner lieu à de tels atermoiements…

Même si le dispositif est complexe, même si beaucoup de GHT sont trop petits ou trop hétérogènes pour qu’un dispositif de mutualisation ou de centralisation de trésorerie fonctionne de façon optimale, il y a certainement de nombreux GHT qui devraient réexaminer cette question et comprendre qu’il est de leur intérêt collectif, mais aussi de l’intérêt individuel de leurs membres, d’utiliser cette possibilité pour améliorer leur financement et leur gestion.