Les dossiers de la santé : restructurations dans le médico-social et le sanitaire

Transcription de l’interview :

Stéphanie Barré-Houdart :

Je souhaitais évoquer avec vous les restructurations dans le secteur médico-social et sanitaire. On s’aperçoit que nous avons de nombreux dossiers qui présentent une complexité certaine et certains, on doit l’admettre, flirtent avec des lignes rouges.

Nicolas Porte :

L’une des situations les plus typiques, c’est celle dans laquelle la gestion d’un espace public est confiée à un opérateur privé dans le cadre d’un SMS ou d’un mandat de gestion.

Ce type d’opération nécessite une vigilance particulière à plusieurs égards. La première, c’est tout d’abord parce que l’opérateur public n’a pas de véritable liberté de choix du repreneur ou du partenaire. Il se doit de respecter le principe d’égalité et, à ce titre, il est dans l’obligation de procéder à des mesures de publicité qui permettent à tous les opérateurs susceptibles d’être intéressés de pouvoir candidater.

Le second point de vigilance et de risques concerne notamment la question de la responsabilité. En effet, l’opérateur public n’est pas déchargé des risques juridiques et financiers lorsqu’il confie la gestion à un tiers de ce service, dans la mesure où il reste titulaire de l’autorisation d’exploitation et qu’il agit dans le cadre d’un mandat qui ne lui retire aucunement sa responsabilité, à la fois vis-à-vis des autorités publiques et à l’égard des tiers.

Stéphanie Barré-Houdart :

Tout à fait Nicolas, on pourrait peut-être parler de reprise de clinique par des hôpitaux publics, car un hôpital public ne peut pas acquérir un fonds de commerce, que ce soit directement ou par l’intermédiaire d’une structure tierce. Ce qu’il peut acquérir en réalité, ce sont exclusivement des éléments d’actif, qu’ils soient mobiliers ou immobiliers. La question du personnel, évidemment, se pose puisque la cession emporte transfert du personnel dans les effectifs publics avec les coûts qui y sont associés.

Et puis il y a le devenir des professionnels libéraux médicaux. Parce que si ces professionnels ne veulent pas ou ne souhaitent pas, soit intégrer un statut public, soit trouver un autre mode de coopération avec l’hôpital public, l’hôpital se retrouve avec des actifs, avec des personnels, mais sans les opérateurs que sont les médecins. On pourrait également parler de certains schémas encore un peu plus complexes, où l’on met en place des groupements de coopération sanitaire, des groupements de coopération sanitaire exploitants d’autorisations.

Alors, il y a une vigilance tout à fait particulière à avoir sur la capacité du partenaire à faire face à ses obligations dans le cas de ce groupement. Parce que s’il s’agit de mettre en place un tel schéma, et notamment pour permettre à tel établissement de surmonter ses difficultés financières, est-ce que demain il pourra faire face aux obligations ?

Qui aura contracté au sein du GCS et comment s’en prémunir ? Et comment éviter qu’il y ait un transfert de risque vers un autre établissement, vers le secteur public, vers les finances publiques ?

Nicolas Porte :

Ce type de coopération, nécessairement structurante et très impliquante, comporte parfois, assez souvent même, un volet immobilier qui nécessite des investissements très lourds. Et ce qui signifie que ce type de coopération s’inscrit nécessairement dans la durée sur dix ans, quinze ans, vingt ans, parfois plus.

Et donc il y a une vraie nécessité de s’assurer que l’opérateur privé a la surface financière et l’assise nécessaire pour assumer l’ensemble de ses obligations dans le temps.

Stéphanie Barré-Houdart :

Des coopérations qui ont été mises en place il y a une vingtaine d’années. Certaines aujourd’hui sont en train non seulement de s’essouffler, mais parfois de s’effondrer.

Pierre-Yves Fouré :

Et qu’est-ce qui fait que sur ces projets de coopération qui finissent par tomber à terme, quel est le facteur qui peut expliquer ces difficultés-là ?

Stéphanie Barré-Houdart :

On sait qu’il y en a plusieurs. D’abord, souvent, ce sont des projets qui n’avaient pas été véritablement portés par les acteurs et notamment par un vrai projet médico-soignant. Ensuite, ce sont des projets qui, dès l’origine, sont déséquilibrés et souvent tu as des ferments d’irrégularités qui ne sont pas forcément éclatants au moment où le projet se construit, mais qui se dévoilent au fur et à mesure du temps.

Et puis il y a très souvent aussi dans les dossiers qui nous sont confiés aujourd’hui, et même contentieux, des partenaires qui, dès l’origine, souvent aussi, étaient dans une situation financière difficile qui, en fait, n’a fait que s’aggraver jusqu’à être dans une situation où ils ne sont plus du tout en mesure de répondre aux obligations qui sont les leurs. Et là, avec toute une série de difficultés pour recouvrer les créances, parce que, notamment lorsqu’il s’agit d’une coopération avec un hôpital public qui a pu d’ailleurs construire sur son site les bâtiments accueillant l’établissement, eh bien cet établissement public ne dispose d’aucune garantie particulière vis-à-vis de ce débiteur.

Nicolas Porte :

Quelles peuvent être les conséquences sur la responsabilité personnelle du chef d’établissement ?

Pierre-Yves Fouré :

Elles peuvent être redoutables et je vous rejoins complètement sur les vigilances auxquelles vous appelez. D’autant plus qu’avec la réforme RGPP et le nouveau code des juridictions financières, le texte a évolué, il existe toujours la cause qui exonère de responsabilité et de sanction le fait d’agir sur les instructions d’une tutelle.

Néanmoins, cette protection et cette cause d’exonération ne vaut pas lorsqu’il est constaté que l’instruction procède d’une illégalité manifeste ou que le montage en question compromet un intérêt public de façon grave et certaine. Mais précisément, on est rarement face à une illégalité manifeste. C’est toute la question. C’est-à-dire que ce qui se traduit concrètement aujourd’hui dans les procédures, avec une montée en puissance des juridictions financières et donc des instructions préparatoires, c’est une analyse extrêmement fine du rôle de chacun : qui savait quoi et quand, et qu’aujourd’hui la chaîne de décision financière, la chaîne des décideurs, en fait, est étendue.

Elle intéresse au premier chef le directeur de ces services, le directeur adjoint. On s’intéresse aussi jusqu’à un attaché d’administration hospitalière, également évidemment le comptable, qui aujourd’hui est plus exposé que jamais. Et ça peut aussi intéresser la responsabilité directe d’une tutelle. Je pourrais quand même suggérer aussi que la meilleure des mises en cause personnelle est toujours celle que l’on s’évite.