Un management adapté et spécialisé

Le directeur d’hôpital, bénéficie d’une formation pluridisciplinaire dont la finalité est de lui permettre d’occuper différentes directions fonctionnelles durant sa carrière professionnelle avec en ligne de mire sa nomination en qualité de chef d’établissement. 

Dans les faits, la carrière des agents de la fonction publique hospitalière titulaires du grade de directeur est, le plus souvent, conforme avec ce postulat de départ. On constate qu’ils occupent successivement différentes directions fonctionnelles ; x années en qualité de directeur des achats, x années en qualité de directeur des affaires médicales et x années en qualité de directeur des ressources humaines. 

Ce mode de fonctionnement repose sur l’analyse que pour être un chef d’établissement compétent, il est nécessaire d’occuper, tout au long de sa carrière en amont de sa nomination de directeur d’établissement, une multitude de directions fonctionnelles pour disposer d’une compétence transversale. 

Cependant, un tel schéma présente de plus en plus d’inconvénients. 

Le premier inconvénient est aisément identifiable, c’est l’absence d’une spécialisation poussée sur un domaine de compétence précis à l’inverse de ce que l’on peut constater dans les deux autres fonctions publiques, la fonction publique territoriale et celle de l’Etat. Qui contestera la nécessaire spécialisation, voire la sur-spécialisation des fonctions, en particulier de direction ? 

Peut on désormais assurer correctement et avec la compétence voulue, la direction des achats, puis celle des ressources humaines, des affaires médicale et enfin des travaux ? De passer d’un EHPAD, à un centre hospitalier puis à un CHU ? 

Quelle entreprise adopterait un schéma de management comme celui-ci ? Aucune. 

Le deuxième inconvénient tient au fait qu’il y a mécaniquement une mobilité très forte dans les différentes directions fonctionnelles qui ne favorise pas la continuité dans la direction du service, reproche souvent adressé par les personnels soignants. 

Ce phénomène est particulièrement marquant pour : 

• les ressources humaines : les tensions sociales et la technicité du poste sont naturellement des facteurs à prendre en compte dans l’analyse. Ce faisant, nombre de directeurs des ressources humaines s’épuisent année après année pour des raisons diverses et variées (culture de certaines organisations syndicales dans la fonction publique hospitalière qui se positionnent dans une logique de conflit permanent, des missions qui se résument à gérer une règlementation au sens large au détriment de la construction de projets RH, une règlementation très technique, etc…). 
• La direction des achats : nous constatons, en comparaison avec ce qui se passe dans la fonction publique territoriale notamment, une insuffisance de moyens affectés aux achats dans les établissements publics de santé que la centralisation au sein de l’établissement support n’a pas réglé. À une époque où la judiciarisation des procédures d’octroi des marchés publics se développe considérablement au point de devenir une véritable stratégie pour certaines entreprises, jamais il n’a été autant nécessaire de disposer d’une compétence interne spécialisée. 

Voilà pourquoi, la formation des directeurs d’hôpitaux mériterait d’être reconsidérée et spécialisée non seulement dans le cadre de la formation initiale délivrée par l’EHESP mais également tout au long de la carrière. 

Ce qui suppose également une réflexion : 

• sur l’architecture de la gouvernance au sein des GHT qui deviendraient le niveau d’accueil des directions fonctionnelles hautement spécialisées et qualifiées au service de l’ensemble des établissements ; 
• sur le rôle et la formation du Chef d’établissement qui est une fonction nécessairement distincte en raison de la responsabilité sur le bon fonctionnement des services que celui-ci endosse : sauf à le réduire à un exécutant des instructions du Directeur général d’ ARS ( ce qui reviendrait à renoncer à l’existence d’établissements publics autonomes) le Chef d’établissement doit être un visionnaire, un stratège polyvalent s’appuyant sur les compétences de directeurs adjoints hyper spécialisés.